Brist på förståelse för marknadens mekanismer bromsar B2B-tillväxt

När marknadsorganisationen kopplas in för sent bromsas ofta tillväxten eller blir dyrare än nödvändigt.

Många strategiska beslut som i efterhand visar sig bromsa tillväxt upplevdes vid beslutstillfället som både rationella och genomtänkta.

Utmaningen uppstår senare, när strategin för B2B-tillväxt ska fungera i vardagen, i mötet med kunderna och verkligheten. Då uteblir den avsedda effekten.

En vanlig orsak är att besluten inte bygger på tillräckligt god förståelse för marknadens mekanismer, kundbeteenden och hur en strategi för tillväxt faktiskt behöver utformas för att fungera i praktiken.

Det här mönstret är särskilt vanligt i B2B-bolag, där marknadsfunktionen ofta ses som en stödfunktion i stället för en strategisk tillväxtfunktion.

Den här texten handlar om tre sådana beslut.

När marknadsstrategin reduceras till genomförande

I en artikel i Resumé beskriver Johan Anselmsson, professor i marknadsföring och varumärkesutveckling vid Lunds universitet, hur marknadsfunktionen i många organisationer har tappat både inflytande och förtroende och i stället reducerats till dekoration.

Det är en träffande beskrivning.

Inte för att marknadsorganisationen saknar kompetens, utan för att den ofta kopplas in när de avgörande besluten redan är fattade. När riktningen är satt. När prioriteringarna är låsta. När det som återstår är att genomföra.

Samtidigt är marknadsorganisationen i många bolag bemannad och organiserad som en stödfunktion. Det kan vara av kostnadsskäl eller utifrån antagandet att rollen främst är att producera, inte att påverka affärens inriktning. Det försvårar marknadsfunktionens möjligheter att bidra strategiskt. Då reduceras marknadsstrategin till en fråga om genomförande, fast problemet i grunden handlar om ledning och beslut.

Varför marknadsfunktionens perspektiv behövs tidigt och kräver senioritet

När marknadsfunktionen kopplas in sent går ledningen ofta miste om perspektiv som är svåra att ersätta.

Marknadsfunktionen utgår från marknaden, målgruppen och från kundens behov, beteenden och faktiska utmaningar. Det tillför ett yttre perspektiv som kompletterar den interna bilden.

Samtidigt arbetar marknadsorganisationen ofta tvärs genom verksamheten. Den samarbetar med affärsutveckling, produkt, sälj, leverans och kundvård. Därför har den god insyn i hur beslut hänger ihop i praktiken eller hur de krockar.

Marknadsfunktionen kan också erbjudandet. Ofta har den varit med och karvat fram vad som faktiskt är unikt, vad det löser för kunden och hur det ska paketeras för att bli relevant i en B2B-marknad. Den vet vad som är genomförbart utan att tappa trovärdighet på marknaden.

För att kunna bidra på strategisk nivå krävs dock erfarenhet och mandat.

Senioritet nog att förstå både strategi och vardag. Trygghet nog att säga när något inte kommer hålla.

När marknadsorganisationen bemannas och organiseras som en stödfunktion får dess fulla perspektiv svårt att ta plats. Och när perspektivet saknas i de tidiga besluten blir strategin ofta mer teoretisk än genomförbar och därmed svagare som grund för tillväxt.

Tre beslut som ofta bromsar strategi för B2B-tillväxt

Beslut 1: “Vi sätter strategin först, marknadsorganisationen kopplas in när riktningen är klar”

Det här beslutet signalerar ordning och ansvar. Strategi ska ägas av ledningen och styrelsen.

I praktiken innebär detta dock att marknadsfunktionen kopplas in för sent, när:

• affärsmål redan är satta • prioriteringar redan beslutade • vägval redan låsta

Marknadsfunktionen får då rollen att förklara och driva igenom beslut som redan är fattade.

Konsekvensen blir ofta bristfällig kommunikation och svagare positionering. Det leder i sin tur till kostsamma justeringar i efterhand: bredare målgrupper, fler budskap och fler initiativ för att kompensera för otydlighet. Det ser handlingskraftigt ut men den strategiska hävstången går förlorad.

Beslut 2: “Strategin är rätt, nu handlar det om bättre genomförande”

Efter ett intensivt år med full aktivitet som ändå inte levererat önskad tillväxt är det lätt att dra slutsatsen att problemet ligger i utförandet.

Det man mer sällan ifrågasätter är om strategin:

• är grundad på tillräcklig kunskap om kunden • ger vägledning kring rätt prioriteringar • faktiskt styr vardagliga beslut i organisationen

När strategin inte ger tydliga vägval uppstår ett tomrum. Det tomrummet fylls nästan alltid av aktiviteter.

Det känns handlingskraftigt. Men aktiviteter utan tydlig strategisk riktning är sällan kostnadseffektiva, särskilt inom B2B där säljcykler är långa och positionering är avgörande.

Beslut 3: “Vi behöver vara relevanta för fler målgrupper för att växa”

Fler målgrupper låter som en logisk väg till tillväxt.

I praktiken leder det ofta till:

• otydliga budskap

• svagare positionering

• längre säljcykler

• svårare prioriteringar internt

När man vänder sig till fler målgrupper blir det svårt att vara tydlig. Och när tydligheten saknas känner varken kunder eller medarbetare igen sig. Då blir erbjudandet svårare att relatera till, marknadsföringen mindre träffsäker och tillväxten dyrare än nödvändigt.

Tillväxt uppstår sällan genom att försöka vara relevant för många. Den uppstår när man är tydlig för rätt målgrupp.

Vad de här besluten har gemensamt

Inget av dessa beslut är fel i teorin. De är rationella och ofta välmenande.

Men de har en sak gemensamt: de behandlar marknadsorganisationens arbete som en genomförandefråga i stället för ett ledningsverktyg för prioritering, vägval och fokus.

När marknadsfunktionen inte ges rätt mandat, har rätt timing eller tillräcklig senioritet för att bidra i de strategiska besluten, tappar organisationen den hävstång som krävs för kostnadseffektiv och hållbar tillväxt. Avslutande reflektion: Tillväxt är en strategifråga, inte en aktivitetsfråga

I början av året är det lätt att vilja justera planer, aktiviteter och budgetposter.

Min erfarenhet från B2B-organisationer är dock att tillväxt sällan bromsas av brist på ambition eller aktivitet. Den bromsas när strategin inte ger tillräcklig vägledning vare sig internt eller mot marknaden.

När marknadsorganisationen kopplas in sent, saknar mandat eller senioritet att bidra i vägvalen, blir strategin svår att genomföra. Erbjudandet uppfattas då varken som unikt eller tillräckligt relevant för kunden.

Då blir tillväxt inte bara svårare att uppnå utan också dyrare än nödvändigt. Sammanfattning

Tillväxt bromsas sällan av för lite aktivitet. Den bromsas när marknadsstrategin endast fokuserar på genomförande i stället för att vara ett verktyg för prioritering och vägval.

När marknadsfunktionen inte har tillräcklig senioritet, saknar mandat eller inte får delta i det tidiga strategiska arbetet går organisationen miste om möjligheten till kostnadseffektiv B2B-tillväxt.